Tools for startups

Founders in Peru are as efficient and productive as possible with extremely limited resources (money, talent, and time). Teams often waste valuable time traveling across town to a meeting that could be done via a video call. In-person meeting are great, but its also OK to train investors and clients that you are a startup. It will help filter out those that aren’t interested and will be in the best interest of all parties moving forward.

Some key areas in which startups can use tools to maximize productivity are:

  • Communicating with a remote team
  • Tracking investor interest during a capital raising process
  • Managing potential clients through sales process
  • Hiring and on-boarding

Tools for startup teams

Internal communication: Most teams are familiar with WhatsApp and use it as a primary means of communication. Slack organizes communication by grouping team members effectively. Evernote is also good for taking notes and saving them digitally.

Organization and planning: Google Docs allows users to access and work on documents simultaneously. Google Drive and Dropbox are great for sharing files. Nicolas Di Pace of Culqi used Trello to help him track potential investors during a fundraising process. Renzo Weber of SimCase introduced me to asana which I have been using with my team. It is great for keeping track of ToDos and sticking to due dates. Nathan Lustig wrote a helpful article with some ideas for best practices as well as tools for remote teams.

External communication: Skype, Hangouts are the most common. However, I have found appear and Zoom to be better for three and four person calls and screen sharing. There are free versions which are very helpful.

Metrics: I still use Excel to look at startup metrics, but have seen some founders, including Nicolas Medoza of Rebajatuscuentas.com, use Google Data Studio very effectively (see below). He has one of the best dashboards I have seen from a founder. Visible is another tool I have heard good things about.

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Rebajatuscuentas.com on Google Data Studio

Talent: Posts on LinkedIn, Facebook a Twitter help get the word out. Bumeran is a large job-posting site and some founders use headhunters. Rodrigo Aramburu of BlazingDB has had success hiring tech talent in Peru through Getonboard. You can see an example of his job description here.

Calendars and meetings: Andres Benavides and other founders use Calendly to schedule meetings. Doodle is also effective, especially for organizing meetings with larger groups, like board meetings. I haven’t use these tools, but I do like being on the receiving end since it makes it easy to pick a time for a call and avoids the back-and-forth that can lead to nowhere.

What did I miss? I’d love to hear about tools that others are using.

Cuando todo parece que se va a la M%&RD@

Nos han vendido la idea que uno crea una app, todo el mundo la empieza a usar y rápidamente eres millonario. Eso es lo más lejano a la realidad, emprender no es cool y hay MUCHOS más momentos donde todo parece que se va a la mierda.

Como los siguientes:
  • Tu socio/mentor empieza a competir contigo. No solo tiene una billetera mucho más gorda, si no que se jala a tu otro socio, el CTO de la empresa (Joinnus).
  • Te enteras que el competidor más grande a nivel mundial, con más de $4.4 billones de venture capital va a entrar a tu ciudad (Comunal).
  • Entra un competidor regional, uno mundial, y te enterás que otro competidor, con $130MM levantados en su última ronda, alista la entrada a tu ciudad (Diloo).
  • Te quedan S/. 2,023.67 +  US$ 330.72 y a fin de mes tienes que pagar una planilla de más de S/. 30k. (MESA 24/7)

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La vida del emprendedor no es como el business plan que hiciste en la universidad. El gráfico que ves en todas las presentaciones donde muestra crecimiento que va arriba y a la derecha no se da como te lo esperabas. Y es que todo emprendedor con cierto nivel de avance pasa por The Struggle, lectura obligatoria si es que estás emprendiendo.

Ben Horrowitz, el autor de The Struggle, fue fundador y CEO de Opsware (antes Loudcloud). Opsware levantó $120MM en el año 2000. Todo iba bien hasta que el dotcom explotó, sus clientes se empezaron a morir y NADIE invertía en startups. Le quedaban 6 semanas antes de quebrar. Horrowitz logró que la empresa cotice en NASDAQ, levantó $160MM. Pero los tiempos complicados volvieron: la empresa pasó de un valor de $720MM a tener un market cap de $28MM. Ese market cap era $40MM menos de lo que tenían en el banco. Comprenderán que Horrowitz pasó por The Struggle más de una vez, pero Opsware sobrevivió y se vendió por $1,6 billones a Hewlett Packard.

No puedo decir que las startups mencionadas al inicio son casos de éxito, pero han pasado por The Struggle.

Esto es lo que vienen haciendo recientemente:
  • Joinnus recibió una inversión del grupo RPP de $500k, organizó el evento más grande en la historia del Perú y logró ser la ticketera que venderá las entradas del partido de Perú previo al mundial. Su competidor fue adquirido y al instante decidió apagar la vertical que competía con Joinnus.
  • Comunal consolidó la operación en Lima, recibió una inversión del Grupo Wiese y empezó sus planes de expansión regional.
  • Diloo creció más de 30% todos los meses desde la entrada de los competidores y cerró una ronda de $400k en la que participó un socio ideal por su expertise en logística: el Grupo Scharff.
  • MESA 24/7 pidió un préstamo para sobrevivir, levantó una ronda de $350k y recientemente otra de $500k. Se expandió a Chile y no para de crecer desde el mes que casi quiebran.

Hacer una startup no es un hobby, es un trabajo demandante, emocionalmente agotador pero muy satisfactorio en otros aspectos. Si realmente quieres hacer una startup, tienes que estar motivado, y más aún, creer en la importancia de lo que haces. Si no, no sobrevivirás The Struggle. Y más temprano que tarde, The Struggle te llegará.

Cuando te toque pasar por momentos duros con tu startup y no veas la salida, recuerda lo que dijo Horrowitz: “this is not checkers; this is mutherfuckin chess”. Siempre hay una jugada por hacer.

PD. Si has pasado por The Struggle, escribe tu historia en los comentarios o mándame un mail a andresbenam@gmail.com contándome el momento complicado y cómo lo superaste.

¿Cómo preparar una ronda de inversión semilla?

Una de las tareas más difíciles que he encarado como co-fundador de Culqi ha sido levantar inversión. La complejidad de mantener un negocio dinámico (MoM +30%) y al mismo tiempo conseguir financiamiento de inversionistas ángeles, fondos de inversión (Angel Ventures y Kickstart Perú LP) y aceleradoras de negocio (Wayra de Telefónica Open Future y Start Up Perú) ha sido un camino largo y lleno de errores y aprendizajes.

A pesar que conseguir financiamiento no es el fin sino el medio para crear un negocio global y disruptivo, muchos emprendedores empezamos sin saber qué hacer. Debajo resumo lo que me hubiera gustado entender antes de buscar capital.

I. Estrategia

Definir la estrategia de una ronda de inversión es crítico y determina el éxito del levantamiento. En esta primera fase hay que identificar tres aspectos fundamentales antes de hablar con inversionistas. No tiene ningún sentido perder el tiempo si lo siguiente no está definido.

¿Dónde vas?

¿Tienes en claro por qué y para qué están levantando capital? Entender profundamente que hitos son los que vamos a alcanzar me permitió definir las necesidades de financiamiento de Culqi en cada una de sus rondas. Definir hitos de expansión, pivots de producto, estrategia de crecimiento, indicadores financieros y operativos nos permite aterrizar hacia adonde queremos ir.

Es crítico que tengas identificado en que etapa del ciclo de vida de una startup estás (Product/Solution Fit, Product Market/Fit o Customer Creation). El libro de Paul Ahlstrom “Nail it then scale it nos cuenta casos de startups que escalaron antes de tiempo y murieron por no tener una propuesta de valor sólida, segmentos de negocio identificados, una estrategia de growth probada y sobre todo mentalidad de startup para seguir pivoteando y haciendo experimentos.

¿Cómo vas para allá?

Peter Thiel en su libro “Zero to One. Note on Startups and How to build the Future” nos deja una serie de reglas para crear monopolios. La primera. y más importante, es construir tecnología propietaria que sea 10X mejor que tu competencia y sustituto más cercano. ¿Todos en tu startup están comprometidos con esta filosofía o están “jugando a la startup”?

Tener este concepto claro nos permite identificar dónde invertir nuestros recursos a pesar que no tenga retornos inmediatos.

Puedes identificar precisamente la necesidad de inversión haciendo un presupuesto para los próximos 15-18 meses a través dos versiones. Una versión “Papá Noel” donde no hay restricción de inversión y otra versión “Sopa Ramen” donde ajustamos la inyección de inversión al máximo persiguiendo el mismo objetivo.

¿Cuánto capital levantar?

El valor de una startup está definido en base a confianza. Mientras más actores se involucren en el crecimiento de la misma (clientes, comunidades y alianzas) más probabilidades de ejecutar tendrás.

Existe la creencia en el ecosistema peruano que la valorización se define en hojas de Excel a través de métodos como:

Sin embargo, todo lo define el momentum, las expectativas y la capacidad de ejecución del equipo. He cometido el error de centrar muchas de las presentaciones a inversionistas en justificar la valorización de Culqi que en dejar claros mis hitos para los próximos 15-18 meses.

Al fin y al cabo levantar inversión no es el fin, es el medio para seguir creando un negocio disruptivo. Les dejo un excelente documental llamado “Startup.com” para que vean cómo la startup GovWorks.com en menos de dos años pasó de levantar capital por US$ 70M y tener un equipo de 70 personas a la bancarrota. ¡Auch!

II. Definición

Una vez que nos hicimos las preguntas correctas, es hora de tangibilizar nuestro negocio en estrategias y definir nuestros mecanismos de levantamiento de inversión.

¿Con qué instrumento de inversión?

Para hacerles el cuento corto, una startup puede levantar por diferentes mecanismos.

Los instrumentos dependen mucho de la fase en la que te encuentras. En desarrollos más tempranos (p.e. Pre-Revenue) recomiendo la utilización del SAFE. En caso los inversionistas no crean en la valorización o no puedan llegar a un acuerdo, también es un buen método ya que permite postergar esta discusión para la siguiente ronda.

Y por favor, no usen modelos de contratos y asesórense bien legalmente. La startup nunca se debe adaptar, es el framework y los asesores los que deben adaptarse a nosotros.

¿Qué términos tengo que definir?

En cualquiera de los casos deberás definir de manera precisa y consciente los términos económicos y términos de control de la ronda. El libro de Brad Feld “Venture Deals: Be Smarter Than your Lawyer and Venture Capitalist” nos muestra de manera detallada qué términos económicos y de control considerar en cada una de las etapas.

Uno de los mejores consejos que he recibido de esta lectura es que si nos centramos solo en los términos económicos del deal (p.e. valorización del negocio), el inversionista tiene muchas herramientas para negociar un mayor control en tu startup (p.e. derechos de veto). Como todo en la vida, es más arte que ciencia.

Vía Préstamo Convertible en Acciones / SAFE

En caso levantes inversión vía SAFE o Deuda Convertible nunca definirás una valorización. Lo que harás será definir un tope de valorización (Valuation Cap). Una vez que tu startup vuelva a levantar capital, es decir en tu siguiente ronda, el valor del préstamo se convertirá en acciones en ese momento en el tiempo. En estos casos, se define el valor de entrada de los acreedores aplicando un descuento a la valorización futura.

  • Préstamo Convertible: US$ 1,000,000
  • Valuation Cap: US$ 8,000,000
  • Descuento: 20%
  • Valuation Pre-Money Ronda Futura: US$ 7,000,000
  • Dilución  = Deuda Convertible / Valuation Pre-Money Ronda Futura * 0.8 = 17,86%

En la mayoría de los casos se suele aplicar un interés al préstamo que también es capitalizable junto con el valor del préstamo convertible.

Vía Emisión de Acciones

En caso decidas levantar vía emisión de acciones (equity) finalmente podrás definir una valorización pre-money, tamaño de la ronda y porcentaje de dilución:

  • Valorización Pre-Money: US$ 5,000,000 (a)
  • Inversión: US$ 1,250,000 (b)
  • ESOP: (c) US$ 750,000 (c)
  • Valorización Post-Money: US$ 7,00,000 (a+b+c)
  • Dilución  = Inversión / Valorización Post-Money = 17,86%

Tener en claro tu Capitalization Table es crítico. Tener diferentes escenarios donde puedas jugar con tu valorización pre-money, tamaño de la inversión y ESOP, te da un panorama más amplio sobre como pararte ante un inversionista. Tener en claro los escenarios de éxit es muy importante.

III. Contenido

 Estar preparado para levantar inversión significa tener en claro todos y cada uno de los siguientes puntos para luego poder volcarlos en materiales y herramientas de inversión. 

¿Qué tengo que definir?

Las siguientes preguntas son un esbozo inicial de lo que deberíamos respondernos para tener un análisis preliminar sobre si hace sentido levantar capital o no. Inherentemente son las dudas más básicas de tus posibles inversionistas y son preguntas que tú como fundador deberías hacerte todos los días.  “Sino, ¿pa´qué?”

  • Problema
    • ¿Qué problema estamos atacando y quién tiene este problema? ¿Cómo medimos el impacto del problema en la vida del cliente (KPI´s)?
  • Solución
    • ¿Cómo solucionamos el problema y cómo afectamos positivamente a cada unos de los KPIs del cliente?
  • Propuesta de Valor
    • ¿Cuál es el valor diferencial que trae tu startup para solucionar el problema? ¿Sobre qué pilares está construida la solución?
  • Casos de Uso
    • ¿Hay clientes? ¿Quiénes? ¿Segmentos? ¿Cómo te están usando? ¿Cómo estás haciendo para que te usen más o mejor?
  • Oportunidad
    • ¿Qué está pasando en tu industria que hace que tu startup tenga una oportunidad única de crecimiento? ¿Nueva infraestructura, arquitectura, tendencias, nuevos jugadores, nuevo nicho?
  • Tamaño de Mercado
    • ¿En qué mercado estás y a cuáles vas? ¿Cómo viene creciendo tu target? ¿Cómo se descompone el crecimiento?
  • Producto/Features
    • ¿Qué es lo que pones en las manos del cliente? ¿Cómo se ha venido desarrollando? ¿En qué tecnología? ¿Cómo es tu proceso de desarrollo?
  • Landscape Competidores
    • ¿Cómo estás ubicado frente a jugadores globales o regionales? ¿Cuál es tu ventaja competitiva frente a ellos? ¿Es sostenible esa ventaja?
  • Modelo de Negocio
    • ¿Cómo estás generando o piensas generar ingresos? ¿Cuáles son los márgenes por segmento? ¿Qué experimentos estás haciendo?
  • Tracción y Finanzas
    • ¿Cuál es la historia de tu negocio en ingresos y gastos? ¿Qué indicadores financieros y operativos estás monitoreando? ¿Cuál es tu ratio LTV/CAC? ¿Cuáles son los múltiplos de la industria o segmento?
  • Estrategias de Growth
    • ¿Cuál es la forma en la que consigues clientes? ¿Cómo esta escalable? ¿Cómo mides la eficiencia de estas estrategias?
  • Uso de Fondos
    • ¿En qué se ha invertido hasta el momento? ¿En qué se va a utilizar la inversión recibida?
  • Hitos
    • ¿Cuáles son los objetivos que se van a conseguir con la inversión recibida?
  • Equipo
    • ¿Quién es el equipo que está atrás de la ejecución? ¿Cuál es su experiencia? ¿Qué han podido lograr juntos hasta el momento?
  • Asesores
    • ¿Quién está asesorando la estrategia de ejecución del equipo desde los frentes de Crecimiento, Tecnología, Gobierno Corporativo y Financiamiento? ¿Por qué son relevantes hoy?
  • Estrategias de Salida
    • ¿Qué estrategias de salida hemos identificado? ¿Qué jugadores fueron adquiridos, a cuánto y por qué? ¿Cuáles son los múltiplos?

 ¿Qué materiales debería preparar?

Una vez que tengamos definido cada uno de los puntos podemos volcar toda nuestra estrategia en los siguientes materiales de inversión:

– Deck de Inversión

Presentación de 15 a 30 diapositivas. Incluye cada uno de los puntos definidos anteriormente. Es la herramienta principal para hacer presentaciones y convencer a los inversionistas. En este documento se condensa tu conocimiento del negocio. Keep it simple.  Te recomiendo que leas este artículo de los cracks de YCombinator “How to design a better pitch deck”.

– Resumen Ejecutivo / One-Pager

Es una herramienta de impacto (solo 1 hoja) que suele mandarse junto a un mail introductorio para dar un panorama introductorio pero muy sólido del negocio.

– Modelo Financiero

Un buen modelo financiero tiene que ser simple, fácil de digerir, pero muy bien sustentado. Definir una estructura de flujos de usuarios e ingresos real y proyectada para los siguientes 12-18 meses, evolución márgenes, historial y distribución de costos fijos, evolución del cash burn, CAC/LTV, gráficas y escenarios de crecimiento.

– Capitalization Table

El Cap Table permite entender los diferentes aportes que se han realizado en la startup y la distribución de acciones entre los diferentes inversionistas. Adicionalmente es una herramienta que te permite entender los escenarios de dilución futuros para que el inversionista pueda evaluar las probabilidades de éxito del emprendedor hasta conseguir una salida o IPO.

– Investor Update

Este reporte permite mantener actualizado a tus posibles inversionistas sobre los avances del negocio, aprendizajes clave e hitos cumplidos. Hay pocas probabilidades que un inversionista haga una desembolso sin hacerte seguimiento por un par de meses. En Culqi enviamos un update mensual a 250 personas.

IV. Rechazo

A partir de aquí el cuento es otro. No solamente tenemos que identificar bien el perfil de inversionistas que buscamos sino también, realizar presentaciones, hacerles seguimiento, realizar los due diligence adecuados y cerrar el trato. Una ronda no se cierra hasta tener los fondos en la cuenta bancaria.

Prepárense para ser rechazados en todas las etapas. Tal cual comenta Andrés, en su último artículo “Muchos no, para llegar a un si”, me he pasado los últimos 8 meses siendo rechazado en 140 presentaciones a inversionistas para lograr financiamiento para Culqi por US$ 500,000. En resumen, me hubiera ahorrado mucho tiempo y dolores de cabeza haberme hecho las preguntas correctas en el momento adecuado.

Como conversaba con Ronald Ayllon de Alta Ventures y Greg Mitchells de Angel Ventures, el ecosistema de Perú solo se va a desarrollar si es que hay gente que comparte sus errores y aprendizajes. Bajo esta premisa, tengo varios por artículos más por compartir y está bien porque estamos aprendiendo. El día que dejemos de aprender estamos muertos.

Abrazo grande,

Nicolás Di Pace

Co-Fundador de Culqi

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

500 Startups LatAm – Batch 9 Applications

500 Startups LatAm has an application process open for its next batch. Founders can apply here by May 20th.  The program invests $60,000 in startups that go through a 16-week program designed to drive startup growth and make connections to top investors.

This is a great program, led by an experienced team in Mexico City with tireless energy.  Daphne Salinas, Associate at 500 Startups, is one of the team members that runs the program in Latin America. She recently wrote a great article on why investors select some startups and pass on others.

Two Peruvian founders, Patrick Wakeham of Apurata and Luis Miguel Rubio of Decompris, participated in the last batch. They are examples of the growing number of founders in Peru entering regional and global acceleration programs. Reach out to these founders to hear about their experiences and determine if the 500 Startups program is right for you at this moment in your startup’s journey.

There are only two days left to apply!

 

 

 

Los soft skills del CEO de una startup

Muchas startups son fundadas por personas con habilidades técnicas increíbles. Gente que puede escribir software súper complejo, diseñar algoritmos increíbles, fabricar máquinas que hacen magia, entre otras cosas. Es ideal que el CEO de una startup tenga habilidades técnicas muy desarrolladas. Pero no creo que sea una condición para el éxito. A mi juicio, lo que realmente le permite al CEO de una startup hacer la diferencia son los soft skills. Mi hipótesis es que los CEOs de startups exitosas que comenzaron valiéndose solo de su conocimiento técnico, lograron el éxito gracias a que aprendieron a desarrollar las otras habilidades, y reconvirtieron su rol a uno que aprovecha esas nuevas habilidades. Cuando gente como Ben Horowitz, Peter Theil y Reid Hoffman cuentan las decisiones difíciles que tuvieron que tomar en sus primeros años como emprendedores, resalta que ninguna requirió conocimientos técnicos sofisticados, sino otro tipo de habilidades.

Llevo muchos años pensando en qué habilidades hacen que una persona sea un líder efectivo y observando el comportamiento de personas (incluyéndome a mi mismo) en posiciones de liderazgo en el sector privado, público, académico, entre otros. Creo que las habilidades que requiere el CEO de una startup no son tan diferentes que las del líder efectivo en otros contextos, pero sí tiene que desplegarlas a un nivel y con una intensidad mucho más alta.

Creo que son cinco habilidades clave:

Grit. El grit es la perseverancia y la persistencia. Proviene de la capacidad de automotivarse y no ver ningún obstáculo, por más grande que sea, como una amenaza sino como una oportunidad para aprender, para crecer y desarrollarse. Una startup no es más que una máquina para superar obstáculos increíbles, por lo que es evidente que si el CEO no tiene grit, no tendrá éxito, pues se dejará vencer por los obstáculos.

Comunicación. El CEO de una startup está tratando todo el tiempo de comunicar ideas nuevas, complejas, y contraintuitivas. Quiere convencer a clientes potenciales que nunca han escuchado de su tecnología ni de su empresa, quiere convencer a inversionistas que solo ven en él la posibilidad de perder su dinero, quiere convencer a gente talentosa para que deje un trabajo muy bien pagado y se una a su equipo. Si no es un excelente comunicador (o no aprende a serlo rápidamente), será muy difícil que tenga éxito.

Empatía y capacidad para escuchar. Por más inteligente que sea el CEO de la startup, no sabe todo lo que necesita, y ni siquiera sabe lo que no sabe. Si no aprende a escuchar a los demás no podrá tener la información y el conocimiento necesarios para tomar decisiones. Tiene que escuchar a sus clientes, a su mercado, y entender las señales que le dan para saber cómo pivotear. Tiene que escuchar a los miembros de su equipo para entender qué problemas están teniendo y cómo ayudarlos a resolverlos.

Decisión. La capacidad para tomar decisiones difíciles y dormir tranquilo en la noche. Esto es algo imposible de alcanzar al 100%, pero si no te acercas cada vez más a eso, simplemente te mueres de un infarto en el camino y por lo tanto no tienes éxito. Tienes que poder sentirte cómodo tomando riesgos y no flagelarte cuando las cosas salen mal. Una startup no se maneja viendo el retrovisor. Solo puedes mirar hacia adelante. Tienes que saber que nunca vas a poder tener información perfecta para tomar una decisión, y que no puedes paralizarte, así que tienes que avanzar y tienes que estar tranquilo sabiendo que haces tu mejor esfuerzo. Si las cosas salen mal, tienes que desarrollar la confianza de saber que las podrás corregir y aprenderás de tus errores. Si el miedo te hace indeciso, tu startup no avanzará a la velocidad necesaria, o dejarás de tomar riesgos y te estancarás.

Curiosidad. Tienes que estar investigando, pensando en cosas nuevas, zambulléndote cada cierto tiempo en cosas que no sabes. Lo que no aprendes, no lo valoras. Si no lo valoras, no lo puedes gestionar. Si eres un fundador técnico y no sabes de marketing, apréndelo y conviértete en un capo. Así lo valorarás y te apasionará la idea de contratar a los mejores marketeros para tu startup. De lo contrario, lo verás como un trabajo de poco valor, poco interesante, y tu startup nunca será buena en una competencia fundamental para el éxito.

Muchos “no” para llegar al “sí”

En la sexta generación, Startup Perú rechazará a más de 1,100 proyectos. Considerando que en promedio los equipos tienen tres integrantes, eso equivale a aproximadamente 3,300 personas. Me encantaría que se pueda financiar más proyectos ya que estoy convencido que muchos de ellos lograrán generar empleos, mejorar la productividad y la recaudación de impuestos, pero los límites presupuestales no lo permiten.

La vida del emprendedor está repleta de escuchar “no” y ese es uno de los muchos motivos porque emprender es tan duro. Pero un “no” de Startup Perú, de un inversor ángel o de cualquier otro no debe ser razón para desmotivarse. MESA 24/7 fue rechazado 3 veces por Startup Perú. Luego del tercer “no”, levantó $850k de inversión, se expandió a Chile, y en el cuarto intento, logró ser beneficiario. Culqi recibió 140 “no” antes de cerrar una ronda de $500k. Según los cálculos de Nicolás, cofundador de Culqi, todas esas reuniones equivalen a 10 días enteros donde solo fue rechazado. La lista podría continuar y es que todos los emprendedores avanzados tienen un arsenal de “no” que los acompañan y fortalecen.

En mi anterior rol, junto con Gonzalo Villarán, éramos los decisores sobre inversiones en startups. Con bastante frecuencia nos tocaba decir que “no” y experimentamos todo tipo de respuestas. Pero una me marcó, la de Aprendiendo.la (antes Diddli). Abajo encuentran el thread del correo de rechazo:

Screen Shot 2018-05-06 at 13.50.17.pngFernando no se lo tomo personal, buscó entender el por qué para poder mejorar. Ese profesionalismo me impresionó pero me sorprendió más su capacidad de reflexionar y tomar cartas en el asunto: Aprendiendo.la empezó a vender a las dos semanas de ese correo.

Fernando nos mantuvo al tanto de los avances (acá la explicación de como hacerlo) y a los doce meses de ese correo, tomamos la decisión de invertir en su compañía. Luego me enteré que fue rechazado tres veces por Wayra, inversionista en su más reciente ronda.

Aprendiendo.la logró convertir “no” en “sí” y hoy debe ser una de las startups con mayor potencial de UTEC Ventures, habiendo cerrado una ronda de inversión de $250k, con crecimientos semanales de 8% en ventas, 6% en nuevos usuarios y un 80% de recompra.

Ahora, siguiendo el ejemplo de Fernando, intento hacer lo siguiente cuando recibo un “no”:

  1. No tomarlo personal.
  2. Busco entender el por qué.
  3. Hacer una autocrítica y reflexionar.
  4. Si es posible y sigue siendo de interés, convertir el no en un sí. Getting To Yes es una lectura recomendada para lograr eso.

El camino al “sí” está repleto de “no”. Todo emprendedor exitoso lo ha experimentado, incluyendo Airbnb que fue rechazado 7 veces por venture capitalists.  Aunque muchas veces los equivocados no son los receptores del “no”, si no los emisores, siempre hay una oportunidad para aprender del rechazo. Y cada “no” que superas te lleva más cerca al “sí”.

Cultura: tradicionalmente subestimado

“El impacto del clima laboral en el valor de la empresa” fue el tema que quería desarrollar en mi investigación económica para mi tesis universitaria. Sin embargo, no conseguí asesor porque “son cosas de recursos humanos, no de finanzas”, y “no podía comprobar el impacto en la rentabilidad”.

En octubre 2016, a diez meses de fundar Fitco, UTEC Ventures me invitó al GAN Founder Rally del Global Accelerator Network, evento de lujo con los mejores expositores y emprendedores de todo el mundo en donde esperaba aprender sobre: “Cómo valorizar tu startup en 1B”, “Growth Hacking”, etc. Pero me llevé una gran sorpresa cuando llegamos y todo giraba en torno a “Cultura”, “Valores”, “Equilibrio”. Entendí por qué empresas como Zappos, Zappier, Hubpsot, o Netflix invierten recursos en un equipo dedicado a estos temas, tienen un culture deck y definen claramente sus valores.

¿Qué es cultura? Philip Stiles, profesor de la Universidad de Cambridge, la define como “shared values, artefacts and underlying assumptions of a firm”. Dicho de otra forma, la identidad que formas junto a los primeros locos que se unen al sueño de tu startup. Algo que lo planees o no, igual se va a dar, así que, ¿por qué no construir una cultura de la que todos estemos orgullosos?

En el avión de regreso del evento, junto a Andrea (mi socia), empezamos a imaginarnos ese lugar al que llegas todas las mañanas con un propósito, sintiendo que lo que haces tiene impacto y, sobretodo, sean felices. Nos comprometimos a ser una startup basada en nuestros valores. Nuestras contrataciones, nuestras retrospectivas de equipo, hasta los nombres de nuestros sprints se basan en ellos. Nos ha tocado decirle que no a personas muy talentosas (algo nada fácil), pero que no hacían match con la cultura Fitco.

¿Cuántos valores tener? ¿Por dónde empezar? ¿Qué valores son los mejores? No hay un número correcto, no hay valores correctos, todo depende de lo que quieras transmitir junto a tu equipo.

Aquí van las recomendaciones:

  • Define tu cultura y valores con tus socios desde el día 1
  • Libros: Creativity Inc.; Good to Great
  • Película: Jobs (la escena en la que despide a uno de sus mejores desarrolladores)
  • Culture Deck: Zappos, Netflix, Hubspot, Zappier

Finalmente te preguntarás: “¿qué tiene que ver todo esto con el valor de tu startup?” Estos tres últimos meses han sido nuestros mejores meses en ventas. Lo curioso, es que estoy viviendo en Chile hace dos. Fue una prueba tangible que con una cultura clara, no necesitas un jefe que te diga qué hacer día a día, sino que te sientes parte de algo y quieres llevarlo adelante.

¿Resultado más tangible? Imposible.

May Events – Fintech Focus

The two big events in the startup ecosystem this month center around fintech. I am looking forward to both of them:

Both conferences have excellent speakers lined up, including many local founders.

Lima is home to great founders that are building global and regional fintech startups. In 2017, EFLGlobal, led by Jared Miller from Peru, merged with fellow Omidyar portfolio company Lenddo to create LenddoEFL. The LatinFintech founders were selected as Endeavor Entrepreneurs and Apurata entered the 500Startups program. SeguroSimple nows operates in Mexico and Solven is in Argentina. Already in 2018, TiendaPago, which launched in Peru under the leadership of Jesus Lopez, raised a large round of capital from top-notch investors. There are many other startups making progress in lending, payments, factoring, foreign exchange, etc.

There is also important knowledge base on the investor side, with Miguel Herrera, partner of Quona, based in Lima.

Lima has great potential to become a fintech hub in Latin America. Peru has a large underbanked population, deep microcredit market, and a concentrated banking sector ripe for disruption. Founders are already taking advantage of this opportunity, as  Finnovista has identified 47 fintech startups across multiple segments.

People have asked me why there are two fintech events in the same month, but I think the better question is why don’t we have two fintech events every month in Lima!

 

 

 

 

 

Startup Metrics – Revenue

Revenue should be a straightforward metric. Unfortunately, it’s not. It often takes unnecessary time away from a fundraising pitch to understand how a startup makes money. Being vague on numbers and sharing confusing or, wrong metrics, is an easy way to get investors to tune out. Instead, build trust by using the right metrics.

I encourage founders to stick with the metrics outlined in the blog post 16 Startup Metrics  from Andreessen Horowitz.  I refer back to it all the time when evaluating startups. Founders in Latin America can use the established terms of Revenue, GMV, and ARR to paint a clear picture of their business model for potential investors.

Revenue is the amount of money a company generates from the sale of goods or services. It should be displayed in a way that matches the business model. Revenue can be the amount of money a:

  • Marketplace receives as a commission for connecting merchants to paying customers
  • Subscription business receive from users
  • Lender receives in interest payments from borrowers; or
  • E-commerce retailer receives for selling its own products

One area of confusion is when founders use the terms ventas (Spanish) or income (English) to refer to revenue. Ventas can be confused with GMV (see below) and income is generally used for gross amounts that flow to people or governments. For businesses income often refers to net income, or earnings. I recommend sticking with the term revenue.

Another source of confusion is to use the cash accounting method for revenue. This method would, for a subscription business, recognize the entire payment for an annual subscription in the month in which the payment was received. This can result in overestimating monthly revenue growth and distorting the ARR calculation (see below). Revenue for annual, or quarterly, subscriptions should be spaced out over the life of a subscription.

Gross Merchandise Value (GMV or monto transaccionado in Spanish), is the total transaction volume that passes through a marketplace. This is a very important metric, but it is not revenue. Founders often refer to this metric in Spanish as ventas which almost always requires clarification as to whether they mean GMV or revenue. A common valuation reference for marketplace models is 1x – 2x GMV.

Annual Recurring Revenue (ARR) is calculated as 12x the latest month’s recurring revenue. For high growth startups, it’s a quick way to annualize a short period of revenue. This metric is typically used for subscription business models.  Recurring revenue should only include revenue from clients that are paying for a startup’s core product or service. It should not include revenue for one-time projects or the full amount received for an annual subscription.  A common valuation reference for the SaaS (Software as a Service) subscription models is 3x – 4x ARR.

Founders that explain their metrics clearly set themselves apart and build trust with investors. When investors don’t fully understand a business model, they will often move on to the next opportunity before taking the time to ask for clarification. Sharing the correct revenue metrics will have investors leaving pitch sessions feeling like they have learned something and increase the likelihood they will investment.

¿Es o no una startup?

Siempre hay discusiones entre si una compañía es una empresa tradicional o una startup. Bill Aulet y Fiona Murray escribieron A Tale of Two Entrepreneurs donde explican las diferencias entre ambas.

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Si bien resaltan varias diferencias, la única clave para determinar si es o no una startup es si está diseñada para crecer rápido.

Como lo explica Paul Graham, fundador de Y Combinator, una empresa diseñada para crecer rápido tiene que tener la posibilidad de lograr lo siguiente:

  1. Crear algo que mucha gente quiere.
  2. Llegar y atender a toda esa gente.

Un restaurante es un ejemplo de una empresa que puede lograr el punto 1 pero el punto 2 le es más complicado. Mucha gente puede desear la comida del restaurante, pero es difícil que el restaurante pueda atenderlos a todos.

Un ejemplo de una startup en ese mismo rubro es Bocadio, el primer restaurante online en Lima. Bocadio cumple con ambos puntos ya que tiene la capacidad de ofrecer algo que mucha gente quiere y tiene la capacidad de llegar y atenderlos. Esto se da ya que tiene menos restricciones físicas (local, mesas, mozos, etc.) porque su canal de venta es exclusivamente online y el consumo se puede dar prácticamente en cualquier lugar.

Con números también podemos validar la diferencia. Una inversión de $350,000 le permite a Bocadio tener una capacidad de producción de 2,250 platos diarios, mientras que un restaurante high end promedio requiere una inversión de $600,000 para tener una capacidad de aproximadamente 400-500 platos diarios.

Parecería que armar una startup, en este caso Bocadio, hace más sentido. Sin embargo, esto no toma en cuenta otros factores. Bocadio compite con todas las opciones de delivery existentes. Al ser un mercado grande, muchos están interesados en competir por el. No sorprende que existan alternativas como Domicilios, Diloo, Glovo y pronto UberEats y Rappi.  Mientras tanto, la competencia de un restaurante se restringe principalmente a los restaurantes que tiene relativamente cerca. Además, las startups tienen que afrontar más supuestos. En el caso de Bocadio, uno de esos supuestos era si los consumidores están dispuestos a comprar, vía una web, un nuevo producto en el que tienes que calentar la comida que te envían. Si bien ya existen casos como Munchery, Bocadio tenía que validar esas hipótesis en el mercado local.

Las startups no son mejores que empresas tradicionales, son distintas. Y la principal diferencia es que las startups, por diseño, tienen la capacidad de crecer rápido.

Pd. No hay unanimidad sobre la definición de startups, por ejemplo Jaime Sotomayor utiliza otra definición que es valida. 

 

Startup investor pitfalls

I recently spoke to Fernando Langschwager about his startup, Aprendiendo.la.  After a short time, he looked at me and told me I was asking the wrong questions. For novice startup investors like me, it is easy to fall into the trap of evaluating startups from the wrong perspective.  I spent the rest of the chat with Fernando listening to his views on where I was getting off track and he helped me come up with three pitfalls startup investors fall into:

Pitfall #1: We don’t spend enough time evaluating the team.

Investor Bill Gross notes that timing and team are the top two determinants of startup success. A great team will find solutions, execute effectively, and achieve scale regardless of the current state of the startup or product.  But how can we determine what separates a good team from an excellent team?

Here are effective ways to get to know and evaluate teams over time:

  • Being a mentor or advisor
  • Having coffee with founders
  • Visiting a startup’s offices to meet the team and get a sense of the culture
  • Calling current investors
  • Talking to the startup’s clients about their interactions with the team

We can also get to know teams better by asking how they learn rather than fact-based questions:

Fact questions Learning questions
Where did you go to school? How long have you worked with your co-founder(s)?
How long have you worked in the industry? How many customers have you spoken to last week? What are you learning and studying to help you in your startup journey? What are your weaknesses and how are you addressing them?
What is your current business model? Can you tell me about the different iterations of your business model and how you decided to focus on the current one?
Who is in charge? How do the co-founders divide responsibilities and make decisions? Who do you seek out when you don’t have answers or are looking for direction?

Pitfall #2: We think we are the target customer.

Investors often assume they are the target market (we rarely are) and focus too much on a startup’s existing technology rather than on whether or not the current solution is meeting customer needs.  Sam Altman and Y Combinator use the slogan “make something people want” to stress the point that we should be focused on solutions that address customers’ needs.

Here are some questions investors can ask founders:

  • What is your customers’ pain point?
  • When and how often do customers use the solution?
  • How do you get feedback from customers? How often?
  • What do your customers tell you?
  • What is your measure of whether you are making something people want? Have you measured Net Promotor Score?

Pitfall #3: We don’t adjust our questions to the stage of the startup.

We ask founders questions about scenarios that are too far in the future or more relevant for profitable companies with traditional business models.  We should be asking questions about current growth drivers and the value of each new customer.

Growth investments Seed investments in startups
What was your revenue last year? Can you tell be about the current number of active paying customers? What are the growth drivers of your business? 
What is your profit margin? What is the expected lifetime value of a customer compared to the cost of acquiring each customer?
Is your current business model scalable? At what point will you have a model that you will be ready to replicate? How will your team grow as the company grows? What resources do you need to enter a new market?
What is your revenue projection in Year five? What milestone do you expect to reach with this round? How will you get to 10x revenue growth?

I appreciate Fernando pointing out these pitfalls. Evaluating startups, whether as a mentor, potential investor or pitch competition judge, is new to many of us, and hard. Brad Feld’s advice in the Techstars Mentor Manifesto is to “be Socratic”.  Instead of jumping in with our preconceived notions, we should seek out the right questions and ask founders to help us learn.

 

Acceleration – Looking beyond Peru

Founders in Peru are pushing beyond borders and seeking out regional and global acceleration programs.

Regional Accelerators v4

Participating this these programs can help founders:

  1. Think beyond Peru. These founders infuse a “regional DNA” in their startup’s culture and organizational chart.
  2. Find sector specific knowledge. Spacedat was recently accelerated through the NXTP Labs program and the process allowed founder Guillermo de Vivanco to find agriculture industry experts that helped him refine his value proposition.
  3. Enter new markets. The Startup Chile program has been a great first point of entry for Peruvian startups like Aprendiendio.la, Mesa247, Juntoz and others.
  4. Meet other founders that think big. Jean Pierre Carrere of TuRuta recently participated in the Plug And Play program in Guadalajara that has enriched his network with a fresh group of founders and potential investors. Entrepreneurship is a solitary journey and talking to customers and local investors is draining.  Building a mutual support network of other founders at different stages of advancement can be motivating. Founders can accelerate the learning curve and avoid pitfalls.
  5. Achieve a valuation bump. Founders that have gone through programs like 500 Startups in Latin America and Y Combinator in the U.S. have finished with a larger and more sophisticated network of potential investors. These can lead to larger rounds at higher valuations than local investors are prepared to invest.

Founders can be hesitant to go through these programs since they often require an in-person component and take equity of startups. Most founders I have talked to are happy to have gone through these programs and can point to direct or indirect benefits.  Talk to fellow founders that have gone through these programs in order to determine which is best for you. Fellow founders are also the best people to recommend you.

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Articles – Pedro Neira, Startups to Watch

Over the past week, two great articles were published that I would like to highlight:

  1. Building a Startup in LatAm: Advice from 4-time Serial Entrepreneur Pedro Neira Ferrand
  2. Peru Startup Snapshot: Part 1. Top 10 Startups to Watch in 2018

The first article is an interview with Pedro Neira, the founder of MiMediaManzana and an Endeavor Entrepreneur. Pedro spoke with Founders Network about his experience as a serial founder in Latin America. This is a must read for all leaders and feeders in Lima. Pedro is a founder that consistently gives back to the Peru startup community by sharing his story and meeting with other founders. He has also paved the way for future founders by educating local angel investors on how to evaluate and invest in startups.

The second article is a list of ten dynamic Lima-based startups by Ana Sofia Almagro of I-DEV. She gives a great summary of a diverse set of startups that have achieved traction in Latin America. Ana Sofia observes that these startups are “embracing Peru’s strengths” by identifying sectors like “agriculture, food, and biodiversity– as core opportunities that differentiate the country.” Startups that achieve success in Peru in these sectors will be well positioned to compete globally.

No hablemos de ideas

 

Me cansa hablar de ideas de negocio. Debido a que estoy involucrado en emprendimiento hace un tiempo, me buscan para hablar de ideas. Esa no es la conversación relevante porque el factor de éxito está en la ejecución.

Tomando eso en cuenta, recomiendo que hagas lo siguiente cuando tengas una idea que quieres explorar:

  1. Habla con potenciales usuarios y entiende el problema. Asegúrate de entrevistarlos usando técnicas que te acerquen a sus problemas y no te digan lo que quieres escuchar. The Mom Test es un buen ejemplo.
  2. Lee sobre el mercado y explora qué alternativas existen. Casi siempre que me dicen que no existe nada similar, lo encuentro acá. Que algo similar ya exista no significa que no lo puedas hacer mejor o enfocarlo para otro mercado.
  3. Crea un Producto Mínimo Viable (acá ejemplos de cómo hacerlo) y haz todo para cobrarle a tu usuario. La mejor forma de saber si tiene sentido tu idea es comprobando que tus usuarios están dispuestos a pagar por ella. Lo más probable es que no seas como Facebook y tengas que monetizar de arranque.
  4. Mide las métricas relevantes, es importante enfocarte en las métricas accionables y no las de vanidad.

Antes, en la época pre dot-com, las ideas y desarrollar un business plan era mucho más importante. Para poder lanzar un primer producto al mercado, requerías levantar capital. Hoy, gracias a los avances de tecnologías como la nube y metodologías como lean startup, puedes poner en marcha tus ideas rápido y barato.

En vez de pensar, prueba. Y ya no conversaremos de tu idea, hablaremos de tu proyecto, de tu startup.

Valuation Benchmarks

Comparable transactions are a great benchmark for founders and investors and one way to get comfortable with a startup’s valuation as it is raising capital. There are many ways arrive at valuation and a range of values using multiple methodologies often provides more comfort than a fixed number extended out to various decimal places.

In a nascent market like Lima, building trust between founders and investors is essential and angel investors will need multiple reference points in order to be comfortable with valuation levels of startups. Most valuation exercises use various methods or inputs in order to arrive at an acceptable range.

The comparable transaction methodology seeks to group transactions of companies of similar size, sector and geography.  In the case of startups, stage is also essential. We don’t have a large sample size of comparable startup transactions in Lima, but PECAP has put together a report that does provide some input on current valuation levels. The latest Q4 report notes that the median seed road in Lima is $350,000 at a pre-money valuation of $1.9M for 16% of the equity in the startup.

This data is taken from startup seed rounds in Lima raising from primarily Peru-based investors. For startups with a regional or global client base or which are raising from money international investors, it makes sense to incorporate other comparable transactions outside of Peru.

Founders can consider that since these are median figures for Lima, founders raising larger rounds at higher valuations will likely need to provide some justification for the premium compared to the median level, and the round may take longer to raise.

Most startups will raise multiple rounds of capital at different valuations. Founders and investors can keep in mind levels of prior and potential future rounds when evaluating seed round valuations. Investors expect a valuation increase, often 1.5x-3.0x, from one round to another.

Early stage accelerators in Lima have typically proposed valuation caps around $500,000 and, later on down the road, Series A investors in Latin America may look for valuations below $10 million. A seed round somewhere in the middle of these levels will put the startup in a good position to align current and future investors. The current median level for seed rounds in Lima as reported by PECAP falls within this band.

Global and Regional Startups in Lima

Global and regional startups are entering Lima and having a relevant impact on our ecosystem. In some cases they represent a threat for local players, including startups. However, overall the effect is to inject the startup ecosystem with talented, tech-savvy managers.

For this new crop of first-time founders, larger startups are a great training ground. Working as a country manager or key professional in a well-funded global startup in Lima is a founder-like experience. Arguably more relevant than earning an MBA or working in a management position at a large corporation in Peru. These founders have experience launching and leading agile teams through a rapid growth phase. They also understand best practices in technology development.

Regional Startups
Regional Startups in Lima

One example of this profile of founder from a well-funded regional startup is Facundo Turconi, who went from country manager at Afluenta to found Solven. Facundo successfully raised capital from local angel investors in Lima and was selected for the Endeavor Scale-Up program. Another founder, Luis Miguel Rubio, formerly of OLX,  recently launched Decompris. Luis Miguel is one of two Peruvian founders to go through the recent 500 startups batch 8 in Mexico.

Global Startups
Global Startups in Lima

Some important examples of founders coming from global startups are Courtney McClogan, who led Cabify’s marketing operation from Lima prior to launching Runa and Carlos Lau, formerly Uber’s operations and logistics manager in Lima and now founder of Kurios.

I expect big things from these four founders.  Watch out for them and others like them. I am confident that global and regional startups will continue to churn out future founders who will be key drivers of the Lima startup ecosystem.

Service providers for startups

Startups are often looking for expert opinions on legal matters, technology and capital raising. PECAP has published a helpful list here: Directory of startup service providers in Lima. The list has contact information for some companies that have worked with startups before and have good references.

There are many ways for startups to find expert advice. Most accelerators and incubators have mentors committed to provide help for free. Some of the people listed in the directory are also mentors. However, startups are initially small, with limited resources, so is often hard for services providers to foresee how startups represent attractive clients.

I encourage all ecosystem actors to actively integrate these service providers into the Lima startup ecosystem by referring them to others and holding them to the highest standards at accessible prices. The more startups they work with, the greater level of knowledge sharing we will achieve and the more likely these service providers will find feasible (low cost) ways of supporting startups. We can create a virtuous cycle that mixes both open source for basic standards and paid services for specific, expert help. The service providers will, in turn, become increasingly more sophisticated.

If you have additional references of service providers please add them to the comment section below or contact PECAP to ask them to update the list.

 

Media – Getting the word out

Media plays a big role in developing our local ecosystem in Lima. Startups benefit from sharing their stories without spending money on marketing.  Positive spotlights on founders and their startups can help attract both customers and investors.

Local: I like the Start Up Peru Facebook feed for daily updates on startups and events.  They also have good interviews through CafeSUP, like this recent one with Rodrigo Lopez from Arrivedo.  Weekly print publications like the Dia 1 section of El Comercio and SemanaEconomica often have sections dedicated to startups. Gan@Mas is a monthly magazine that spotlights ecosystem actors and provides summaries of events. It also has a digital subscription.

International: I encourage entrepreneurs and ecosystem actors to share their stories to a wider international audience as well. Sites like LatamList, PulsoSocial, and LAVCA are always looking for good content and news about regional expansion and fundraising rounds.

We can be proactive in reaching out to media so that the rest of Latin America learns more about the growing Lima startup community. Founders are busy, so mentors and investors can help by writing articles and connecting them with media to get the word out more effectively.

 

Startup Metrics – GMV

Startups que han logrado tracción de usuarios y ingresos pueden empezar a hacer un seguimiento de sus KPIs (key performance metrics) y KFIs (key financial metrics). Founders escogen las métricas que son las mas relevantes para su startup. Las métricas pueden variar de una startup a otra y para la misma startup durante su trayectoria.  Founders deben compartir esas métricas claves con sus equipos e inversionistas.

El mejor articulo que he leído sobre métricas es 16 Startup Metrics del blog de de Andreessen Horowitz.  Explica métricas que aplican a muchas startups.

Una métrica que veo mucho en modelos de marketplace en Perú es “ventas”.  Recomiendo reemplazar este concepto con un seguimiento mensual de (i) monto bruto transaccionado (gross merchandise value) e (ii) ingresos (revenue). Ver #6 de 16 Startup Metrics . Esas métricas en paralelo expliquen en monto que dinero que pasa por el marketplace y el valor que la startup extrae por conectar el vendedor con el comprador.

 

Start Up Perú – 6ta Generación

Start Up Perú está en el proceso de seleccionar su 6ta generación. A la fecha el programa ha seleccionado a más de 300 founders para dar un impulso a startups con fondos de InnóvatePerú.

El programa se está fortaleciendo y creciendo en tres áreas que considero muy positivo.

1. Data. Start Up Perú está analizando el rendimiento del programa y el impacto sobre las startups ya seleccionadas en las primeras generaciones. El viernes pasado en el Foro Xcala, Andres Benavides, Líder del programa, mostró la evolución en ingresos de las startups seleccionadas previamente. Esa data les va a permitir tomar mejores decisiones en el futuro.

2. Selección. El proceso de selección es algo que el equipo de Start Up Perú ha buscado mejorar continuamente. Se ha incorporado jurado externos con experiencia en evaluación de startups. Muchos de esos jurados son founders de Perú y Estados Unidos que han vivido los retos de lanzar una startup.

3. Plug. Este año una nueva iniciativa de Start Up Perú llamada Plug, va a dar apoyo a startups extranjeras que desean entrar al mercado peruano. Tener mas startup extranjeras en Perú va a agregar un nivel de dinamismo a nuestro ecosistema a través de talento e innovación.

Start Up Perú está enfocado en mejorar su proceso y promover nuevas iniciativas. A la vez, está dando más protagonismo a actores del ecosistema para tomar mejores decisiones e generar may impacto.